其中，物料编码:物料编码、BOM配置部门由电子技术部与塑胶技术部组成，当时杭州公司总共有32万种物料，1300多份基本BOM表，在前期，通过公司要求各技术部门将所有物料进行分类，并由协同内审员，公司技术部负责人确立编码规格，由各生产车间文员录入物料编码，技术部门配制BOM表内容，全部录入时间共花费了9个工作日。
自动领料系统在刚开始的时候就做到按BOM表自动按不同的仓库生成生产领料单，现已经做到根据最早上线时间与车间生产能力，每天自动生成原料领用单。这里施洪洋的经验是，在录入基础资料时，不一定要等到所有基础资料基本完善才开始使用，一旦录入部分基础资料就要将能使用的功能使用起来，比如前面提到的车间根据BOM表自动生成领料单，此时杭州合力ERP系统的仓库配置没有完成;第二是协助最重要，如果说物料编码也是技术部门做，基本BOM表也是技术部门配置，这样技术部门的工作量就会很大，把这些工作分散给那些未来最终收益的部门去做，效果会更好。
其次，企业员工要解决从手工单改为电脑单不适应问题。如以前的销售订单，生产排单均为手写订单。在手工单的时候，员工处理方式是只要看到桌子上有一张单便处理一张即可，改成电脑之后，员工需要经常去到ERP系统中查询是否单子需要处理。此外，处理结果一个只要在排单上手写即可，另外一个就要录入到电脑系统，大家感觉不习惯。
施洪洋的解决方法是:简化录入内容同时提供多种类型报表，代替以前他们需要自已手工制作的表格。如前期提供的合同明细表，采购明细表，采购状况表，仓库的出入库表、库存帐报表，收发存报表，发货记录表，应收应付款报表等等，后期的推荐采购数报表、安全库存物料变化趋势表、呆料可能性分析报表、销售变化趋势、车间生产能力报表、车间工费报表等等，一步一步让他们手上的工作简单起来。
系统建设最为困难的是，与那些公司资历老的部门经理进行沟通。施洪洋说:“他们都具备比较强的实际操作能力，但是对新事务的接受能力不是很好，或有抵制心理。”对于这些同事，最好的办法就是采取公司总经理助理对他们进行游说，实在不行直接为他们配备文员处理事务。
合同说话
增加IT投入，向CEO要钱，是CIO们要过的一道坎。和IT服务商的交往，也是一件劳心费神的事。施洪洋对此有自己的杀手锏:用合同说话。与软件公司合同上有明确的说明:ERP实施期限定为三年，第一年主要解决基础平台构建，第二年开始个性化定制，主要解决物料管理，生产安排等问题实现计算机系统指导公司日常运作。第三年进行决策支持系统开发。
第二、第三期(第二年第三年)每期乙方(杭州公司)投资不低于15万。并在3月中旬以前，以文档的形式告知甲方(杭州思锐网络有限公司)本年度要开发的主要功能模块。由甲方对需求进行整理，在3月下旬向乙方反馈具体进度安排及每一模块预计费用。
甲方在两年后对乙方公开ERP软件原代码及数据结构。乙方在得到源代码与数据结构后要负责保密，具体方式另外协商。施洪洋说，因为上面这些条款，公司ERP系统开发没有找知名的软件公司，例如金蝶、用友，天思、天心等等，事实证明，这个合同是对公司信息化建设成功的最好保证。
而向CEO追加IT投资，施洪洋也是用合同来说话:合同款项支付方式明确有:一期(第一年)软件费用为18万，分三次支付，合同签定之日支付40% ，半年后支付40%，最后支付20%余款。第二、第三期费用以模块为单位支付开发实施费用，具体支付方式另外协商。
在后期的开发协议上施洪洋定为:软件模块开发前支付30%，达到要求后支付50%(指目标达成率为85%以上，如果只达到60%-85%将支付50%的费用，没有达到60%软件公司退回10%费用)，余下在一个季度后支付。在施洪洋看来，因为这一份合同，信息化建设得到了公司领导的大力支持。IT投资根本不用CIO多费口舌。最重要的是，每实施一个模块，一个功能都用具体的数据说话。
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