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侧记SAP Business One 在中国的5年历程

题记：自2003年[url=http://whatis.ctocio.com.cn/searchwhatis/126/7787126.shtml]SAP[/url]在中国发布小型企业解决方案Business One以来，Business One一直是在争议中快速发展，然而，2007年SAP中国管理层的大震荡，确是让很多业内人士始料不及…

2003: 星星之火，“燎原行动”

2003年9月，SAP中国在中小企业市场高调推出了SAP Business One （SBO）的第一个中文版产品；10月，时任SAP大中国区副总裁、中小企业事业部总监的黄骁俭先生以8.8万元人民币的“震撼价” 启动了覆盖全国25个重点城市的SBO中文版的“燎原行动”。在人们还没有来得及弄清楚SBO为何物时，SAP的高端形象和8.8万的巨大落差吸引了大量愿意“吃螃蟹”的客户和代理商。甚至连地方政府机构都发函紧急召集企业代表参加SBO的产品发布会。

截至2003年底，SAP已赢得了全中国超过20个省市、跨越15个以上的行业的250位客户。一时间业界好评如潮，2003年底，SBO获“2003年度渠道选择奖”和“2003年度渠道最有价值产品、方案编辑推荐奖”，充分证明了SBO中文版在推出短短几个月里所取得的巨大成功。

2004-2005: 渠道之困

初试中小市场的成功让SAP异常兴奋，高层频频上镜宣传SAP的中小企业战略，并提出了SAP的目标是要在2005年之前成为全亚太区中小型企业市场的第一名，更计划到2008年公司20-25%的软件授权利润都来自中小型企业业务。SAP中国也计划通过10家mySAP All-in-One的增值经销商(VARs)和3家SAP Business One销售与服务合作伙伴(SSPs)，在全国20个省市为其中小企业业务建立了超过100个二级城市的渠道，其中包括SBO的总代理方正科技、清华紫光、华软新元。

在SBO的开拓初期，凭借SAP品牌的强大号召力、SBO的低价策略和总代理+二级分销商的渠道模式，SBO的渠道建设发展迅猛。据《知识经济》记者唐宏梅报道：截止2003年年底，单就SBO总代理商之一华软新元已签约100多家二级代理商。要想成为SBO的二级代理需缴纳1到2万元的手续费，这笔费用用于SBO产品的市场推广但二级代理商无权限直接与SAP进行沟通，而是直接与总代理商进行合作，总代给予其技术、咨询上的支持。“象卖[url=http://whatis.ctocio.com.cn/searchwhatis/461/5947461.shtml]CPU[/url]一样卖SBO”，这是在2004年春ERPWorld网记者在青岛丽晶大酒店采访黄骁俭以及青岛某代理商时提出的口号。

然而，在实际操作的过程中，SBO二级代理商感觉格外吃力。一位不愿透露姓名的SBO二级代理商当年这样告诉记者唐宏梅：“从2003年9月到现在，有20%的二级代理商因为挣不到钱而纷纷停止做SBO代理，事实上，我们一年下来没有签一个单”。代理商之间的争斗也日益白热化。2004年4月，SAP将二级代理商划分为A、B、C三类。A类代理商的产品卖价最低，C类最高，而B类居于两者之间。这一划分标准十分模糊、随意，“谁听他的他就偏向谁。”二级代理已经怨声载道了。代理商们把责任归罪于SBO产品功能缺陷和SAP内部执行力的缺失和管理漏洞。2004年9月的“厦门事件”把SBO渠道之困和SBO中国业务总监XXX推到了风口浪尖。“他(XXX)既不懂渠道又不懂管理，还言而无信”。一位不愿透露姓名的SBO总代理商的员工表示，该公司换了两批SBO渠道负责人，都和XXX在工作上有过口角。到2004年底，SAP已不得不对多级渠道制度进行改革。此时，最早跟随SAP开拓SBO市场的总代理华软新元已经开始退出了。

2004年2005年初，SAP也开始拓展华南区SBO渠道，广州新盛通成为SBO在外贸加工行业的[url=http://whatis.ctocio.com.cn/searchwhatis/249/6025749.shtml]ISV[/url]代理商。同时，在黄晓俭的率领下，SAP北方区总监刘古权负责招兵买马，积极拓展SBO在中国北方的代理商。2005年3月，刘圈定了汉普、清华紫光、方正电子等合作伙伴。按照SAP与这四家公司的合作协议，SAP负责对销售人员和技术实施人员的培训。而SBO渠道开始实施“买地压货制”，总代理需要预先缴纳几十万至百万的货款购买SBO License，然后再向二级代理商层层下达指标。据某二级代理商回忆，除北京、上海和广东等地，其余地区只要有渠道商出价30万元就可以买断当地的经销权。一时间SBO的“销量”再次大幅“增长”，但这也为日后SBO中国管理团队被清洗种下了祸根。2005年4月中旬，在上海代理商培训会议上，黄晓俭乐观地向来自四家代理商的10余名销售人员每人下达50万的销售目标。不过，与黄晓俭对市场乐观预期不同，行业内的混战已经让SAP的光环褪色，代理商们运作的SBO项目在竞标中频频受挫。据一位已经离职的代理商销售经理的解释：“那些从事商业、贸易类的中小企业早已看好了国内本土的[url=http://whatis.ctocio.com.cn/searchwhatis/148/7174648.shtml]ERP[/url]软件，而真正需要ERP系统的恰恰是中国制造企业。”他分析认为，“制造业中的中小企业希望以低成本的[url=http://whatis.ctocio.com.cn/searchwhatis/250/6025750.shtml]IT[/url]投入提高生产效率，可这又是SBO系统所不具备的。” 按照这位销售经理的解释，在2005年10月时，方正和清华紫光虽然终于获得了少数项目，但半年前参加培训的10余名SBO销售经理绝大部分已经离职或者调离。与此同时，负责北方区业务的SAP北方销售总监刘古权也有了新的职位。而饱受“压货制”困扰的方正和汉普也开始退出SBO业务。

而在这场渠道与SAP的“博弈”中，上海达策成了SBO渠道的最大赢家。上海达策的成功离不开与SBO业务总监XXX的“特殊关系”。XXX在加入SAP前，曾任QAD中国公司渠道总监、QAD客户及代理商中国华录计算机公司运营官兼上海分公司总经理。早在2004年，XXX即支持大连华录基于SBO开发ADD ON的制造解决方案，由后来任达策技术总监的魏领军负责。上海达策创建于2005年初，其前身是QAD在国内最早的代理商之一Infopower，在王的主持下大连华录技术团队携解决方案加盟达策。同时XXX授权初涉SBO业务的达策成为总代理之一，并勒令多家二级代理商与达策建立分销关系。到2005年10,成立仅半年的上海达策已经发展了20多家合作伙伴，有合作意向的达50多家，正在启动的项目也有几十个，成功地“后来居上”。XXX同时也在其它重要位置扶持自己的势力：SAP华南区中小企业业务经理陈斌、清华紫光SBO业务总监陈刚都曾任职QAD代理，受王直接领导。华软新元、方正等总代理退出后，XXX势力的崛起在一定程度上稳定了SBO中国业务，也激起了SBO渠道间的新矛盾和冲突。

2006: 剪羊毛.Partner Edge

2006年到来时，在亚太区启动大会上，SAP宣布启动了名为Partner Edge(优势渠道伙伴计划)的计划。该计划的初衷是，SAP未来所有和渠道关联的东西都将放在这个平台之上，如相关的模式、流程、价格、产品等。黄晓俭表示相信，Partner Edge将使SAP在中小企业软件销售上获得持续的推动力。与此同时，为争取更多的中国本土中小企业客户，从2006年4月开始，SAP在厦门、苏州等中国10个城市进行中小企业解决方案路演。SAP中国区副总裁唐杰解释说，这些路演的目的有二：一是推广SAP中小企业方案，二是争取更多的合作伙伴。然而，对于Partner Edge如何处理SBO中国渠道的分级代理商体系，SAP中国区相关高层一开始并未给出确切的答案。但SBO渠道之变已是“山雨欲来风满楼”。

2006年底，SAP明确了取消多级代理制，改为“金银铜”等级制。时任SBO总代理的清华紫光的SAP业务副总经理赵先生曾评价说，SBO的渠道政策就象“剪羊毛”，做为SBO中国最大的代理商，清华紫光为SAP培养了一批又一批二级代理商，但在一次次的渠道政策调整中，能独立发展的优质“二代”却被SAP直接收编。而优质“二代”们对Partner Edge的新政策却拍手叫好，因为终于可以摆脱总代理的控制直接通过SAP Partner Edge进行交易。SAP也开始了清退不合理的“压货”款项。

据非正式统计，2006年SBO的价格和渠道政策变动了5-6次之多。

2007: SAP人事地震

2006年底，原SAP亚太区总裁兼首席执行官Hans-PeterKlaey(雷汉朋)被任命为SAP全球中小企业事业部总裁，GeraldineMcBride接替其成为SAP亚太区总裁，执掌SAP亚太区业务。在这之前，Geraldine McBride与西曼处于同一管理层级。而相继而来的调整，使2007年成为了SAP中国历史上人事变动最频繁的一年。

2007年1月底，SBO中国区渠道大会在深圳召开，SAP前北亚区总裁兼大中华区总裁西曼在会上宣布，黄骁俭调离中小企业事业部，由SAP中国另一位副总裁王胜男接任。2月5日，在SAP新年媒体答谢会场里，SAP两位副总黄骁俭与王胜男同桌坐在角落观看演出，席间黄骁俭半开玩笑似地给王介绍中国管理软件市场的“前世今生”，如今这只接力棒开始传递给在SAP已任职7年此前先后负责过培训和战略投资的王胜男。在与黄骁俭交接后，王胜男也表达一个观点，未来SAP在中小企业市场将延续黄之前的规划。这位不久前主导过东软合资案的SAP中国核心管理者显得十分从容。

同时，SBO的代理商们也在进行着重组和“换血”：
清华紫光SBO销售总监陈刚因“自立门户、公私不清”被清退；顾问经理吕钊建、王健先后离职后也自立门户；华南区经理马少杰及多名销售、顾问离职，清华紫光SBO业务在华东、华南几乎陷入停滞；
鑫毅力、新盛通失去“总代理”的地位，开始收缩SBO业务；
而号称“中国ERP正规军”之一的东软在获得SAP战略投资后加入SBO合作伙伴行列，开始在全国范围内招兵买马…

2007年五一刚过，SAP传出高层换帅。原大中华区总裁西曼（Klaus Zimmer）被任命为SAP北亚区董事长，不再负责具体事务，在SAP从业17年的原中国台湾和香港地区总裁李文俐（Lee Boon Lee）接任大中华区总裁兼首席执行官。而另一名德籍高管原SAP中国区副总裁胡安德亦淡出中国业务，变为SAP北亚区首席运营官。6月初，ERP圈里人士相继收到来自黄骁俭的短信，称其因家庭原因，已经正式离开SAP。黄离开SAP后，以合伙人身份创立了上海乐勤咨询公司，标志着SBO的“黄骁俭”时代的结束。

新官上任三把火。就在宣布李文俐上任当天的新闻发布会上，SAP还对外发布了2007年第一季度业绩。根据数据显示，按不变货币计算，亚太区第一季度总收入达2.67亿欧元，增长11%，其中中国区业务增长显著，增长率达到45%。5月18日这位新总裁马不停蹄赶往四川九寨沟，参加SAP“2007年中国合作伙伴峰会”。随即，代表“美式SAP”风格的李文俐对SAP中国区展开了“残酷的”清洗。据大洋网记者段郴群报道，5月－8月的三个月时间内，相继有约20为SAP高层离职，包括新老两位中国区战略副总裁和一位负责培训工作的副总裁、中国区市场经理，两位总裁助理秘书以及多位各地的销售经理人。刚上任的王胜男被来自SAP香港的何少娴接替。

在这场人事变动中，最让中小SBO代理商拍手称快的是SBO业务总监XXX的离职。网友Aaron_cong当即在 畅享网转发博客：““SAP负责SBO业务的XXX走了！”还不到两天，这个消息就如同电波一样，在所有做SBO的合作伙伴中传开了，这个祸害了SBO业务三年多的烂人终于以被SAP开除结束了自己不光彩的一段职业历程。”网友SWFCA1也在支点网论坛发表《热烈欢送XXX同志离职》：“今晚上吃捞面，好在北五环外能放炮，市里的哥们可以找我一起放；我现在就是49年的感觉，原来这天是蓝的呀！原来草是绿的呀！有人看不惯尽可以跟我沟通，我亲身经历的！”真是有人伤心有人欢喜。

然而，李文俐的强势“改革”并未给SAP中国和他自己带来好运。2007年11月，西曼离开SAP，北亚区事务交给原甲骨文亚太区高管纪秉盟（Mark Gibbs）。2个月后，李文俐这位自称“流淌着SAP血液和DNA”的高管，在掌舵SAP大中华区不足8个月后突然离职，被网友戏称是跨国公司在华最“短命”的[url=http://whatis.ctocio.com.cn/searchwhatis/113/5947113.shtml]CEO[/url]。纪秉盟暂时兼管SAP中国区的业务。刚接手SBO中国业务的何少娴也相继调离。

2007年SAP中国管理层的大震荡，确是让很多业内人士始料不及。也许让网友Aaron和SWFCA1们更意想不到的是，“热烈欢送的XXX同志”并未“真的离去”：王早已在SAP内部安排好了新的代理人，王在离开SAP 3、4个月后，终于“名正言顺”地坐进了上海达策的办公室，全面主管达策的SBO业务。而原清华紫光销售总监陈刚在离开紫光后加入诺网咨询，随即展开SBO业务与紫光正面竞争。2007年底，在SAP“相关人士”的支持下，诺网展开“资本层面”运作收购了原深圳达策的SBO业务。在一切安排妥当后，XXX又出人意料地加盟[url=http://winsystem.ctocio.com.cn/TechEd2007/]微软[/url]，任MBS渠道业务总监。在王的领导下，微软会复制SBO的成长之路吗？还是微软已成为SAP Business One 在中国新的“遮羞布”？

后记：2008 SAP Business One 何去何从

SBO中国业务在经历过梦想、辉煌、浮躁、困惑和挣扎后，将何去何从？至少，SBO离**总书记所倡导的“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”的和谐社会还相距甚远…让我们共同企盼、祝福、再接再厉！

2008 SAP Business One 何去何从

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渠道管理是一门专门的艺术，软件 套包的渠道销售，在我国的市场环境和人文环境中，有更多需要考虑的因素。任人唯贤，而不应该是 任人唯名，要找到真正懂得 渠道 的深意，和真正了解国计民生的人，而不是有一身豪华履历的所谓职业经理人。